Grève dans les universités britanniques: le renouvellement syndical en marche

Ces dernières années, j’ai mené des recherches et rédigé de nombreux articles sur le « renouvellement syndical », à savoir le processus par lequel les syndicats se (re)connectent avec leur base et créent des cultures dynamiques, inclusives et collectives permettant à leurs membres d’être les éducateurs/trices qu’ils/elles veulent être, en travaillant dans un système dans lequel ils/elles aspirent à travailler. Ces dernières semaines, j’ai « vécu » un renouvellement syndical et j’étais aux premières loges pour voir le pouvoir de transformation d’une action collective.

Cette expérience est la grève des membres de l’University and College Union (UCU)dans les « vieilles universités britanniques ». Ceux d’entre nous qui travaillent dans ce secteur ont fait l’objet d’une attaque massive contre leurs pensions (les « nouvelles universités » disposent d’un régime de retraite différent et ne sont pas aussi touchées, bien que de nombreux membres de ces universités voient également se profiler une menace pour leur pension). La menace qui pèse sur nos pensions n’est pas neuve, deux attaques ayant déjà eu lieu depuis le début de la crise économique. Ce qui rend 2018 différent est l’ampleur de l’attaque lancée par les employeurs: transférer effectivement l’ensemble du régime de pension vers un système déterminé par le rendement des investissements sur les marchés financiers. A l’heure actuelle, les membres disposent dans une large mesure de « prestations définies », en vertu desquelles le droit à pension dépend des années d’ancienneté et du niveau de salaire. Le syndicat a immédiatement estimé que les membres pouvaient perdre jusqu’à 10.000 GBP par an pour chaque année de retraite.

Cette réforme a été décidée par un organisme au sein duquel le syndicat est représenté, mais où il a été mis en minorité par la voix prépondérante du président. Le syndicat a immédiatement battu le rappel de ses membres pour préparer une vaste campagne d’actions de grève. L’avis du syndicat était clair: les propositions avaient des conséquences considérables et les employeurs paraissaient déterminés. Les propositions ne pouvaient être rejetées qu’en forçant les employeurs à les reconsidérer et cela nécessitait une vaste campagne de grèves.

Le syndicat a ensuite envisagé la possibilité de mener une action de grève de 14 jours, avec d’autres grèves à suivre, si nécessaire. La campagne devait commencer par deux jours de grève la première semaine, trois jours la semaine suivante, quatre jours la semaine d’après et cinq jours la quatrième semaine. Cette campagne devait être accompagnée d’une action revendicative sans aller jusqu’à la grève (« action short of strike action » ou ASOS), durant laquelle nous ne serions pas en grève, mais nous ferions du zèle. Par rapport aux campagnes précédentes, ceci représentait un engagement considérable du syndicat et, partant, un risque important.

Les résultats du scrutin en faveur d’une grève ont été un indicateur précoce de la détermination des membres. La législation britannique en matière de relations industrielles est intentionnellement défavorable aux syndicats. Toute grève doit être décidée à l’issue d’un vote par correspondance (le vote électronique n’est pas admis) et, récemment, un seuil a été introduit et impose qu’au moins 50 % des membres participent, ce qui représente un seuil élevé pour un vote par correspondance. Quoi qu’il en soit, le syndicat a obtenu un taux de participation de 58 %, 88 % des votants se prononçant en faveur de la grève et 93 % votant pour une ASOS.

Dès le départ, il était clair que cette campagne différait de tout ce que j’avais connu auparavant. J’avais fait le piquet de grève dans le passé en sachant que le soutien des affilié(e)s n’était pas toujours solide et en voyant chaque jour les mêmes visages aux piquets. Ce n'est pas ainsi que les choses se sont passées cette fois. Dès le premier jour, le soutien des membres a été extraordinaire. Ils/Elles ne soutenaient pas simplement la grève, ils/elles participaient activement aux piquets. Chaque jour, leur nombre était élevé et il ne cessait d’augmenter à mesure que la grève se poursuivait. Ma propre section a enregistré une hausse de 20 % du nombre d’affilié(e)s depuis le début du conflit et de 40 % par rapport à la même période de l’an dernier. D’autres sections locales font état de la même expérience.

Nous sommes rapidement devenus très organisés sur les piquets et une machine bien huilée s’est mise en place chaque jour pour couvrir toutes les entrées de notre campus, tout en restant toujours très visible. Outre la littérature syndicale et les affiches, nous avons réalisé nos propres posters. Notre section locale s’est concentrée sur des brochures à l’intention des étudiant(e)s et chacun apportait des provisions (nourriture, boissons chaudes et combustible pour les braseros, la grève coïncidant avec les journées les plus froides de l'hiver). Chaque jour, nous suivions la même routine: chercher à expliquer au plus grand nombre d’étudiant(e)s et d’autres personnes quel était l’objet du conflit et pourquoi nous avions été contraints de recourir à la grève.

Toutefois, nous sentions tous que quelque chose de beaucoup plus profond était en train de se produire. Cela a probablement commencé lors des conversations que nous avions entre nous en faisant le piquet et qui se sont approfondies à mesure que nous apprenions à nous connaître. Ces conversations s’engageaient parfois avec des collègues que nous ne connaissions pas et qui travaillaient dans d’autres parties de l’université, mais souvent, nous « connaissions » déjà ces collègues, mais sans les « connaître » vraiment. C’était comme si nous étions libérés des bavardages ordinaires de la vie institutionnelle, des réunions hâtives et des conversations de couloir et que nous redécouvrions ce que c’est qu’avoir du temps les uns avec les autres et pour les autres. C’est le problème des pensions qui nous a réunis dans la neige, mais nos conversations tournaient bien davantage autour de l’université dans laquelle nous travaillons, de ce qui nous frustre et nous aliène dans l’« université entrepreneuriale » moderne et comment nous pouvons créer quelque chose de mieux. Le plus ironique est peut-être que c’est en faisant grève et en privant notre employeur de notre travail que nous avons redécouvert le vrai sens de celui-ci.

En outre, en redécouvrant l’idée que l’université est un espace collégial dans lequel nous travaillons ensemble, nous prenons du temps pour les autres, nous débattons d’idées et nous repoussons les frontières, nous avons également pu renouer le contact avec nos étudiant(e)s, qui sont tout aussi frustré(e)s par l’expérience transactionnelle et commerciale qu’est l’enseignement supérieur moderne. Le conflit ayant progressé, l’alliance établie entre membres du personnel et étudiant(e)s restera comme l'un des souvenirs les plus inspirants et les plus durables de cette expérience.

Je n’ai pas assez de place ici pour rendre justice à l’expérience extraordinaire qu'a été la grève et je n’ai pas non plus tenté d’entrer dans les détails des négociations et des interactions entre syndicats et employeurs. Alors que je rédige ces lignes, des développements importants sont intervenus et il reste à voir comment le syndicat y répondra. Le conflit peut se poursuivre ou être suspendu pour disposer de plus de temps pour trouver une solution. Les membres du syndicat décideront démocratiquement comment ils/elles veulent procéder. Mais quels que soient les résultats, on ne pourra pas revenir à la situation d’« avant la grève »: cette période est révolue et les choses ont changé. Et surtout, de nombreux membres du personnel universitaire ont (ré-)appris l’importance de la démocratie dans notre vie et du pouvoir d’une action collective. Lorsque des syndicats offrent cet espace démocratique à leurs membres et font entendre leur voix collective pour exprimer les aspirations de leurs membres, alors le renouveau syndical suit. Et c’est par le biais d’une organisation syndicale dynamique, inclusive et collective que nous pouvons défendre nos conditions de travail et réaffirmer l’idéal de l’université.


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Howard Stevenson

Howard Stevenson est Professeur en leadership éducationnel et études politiques, ainsi que Directeur de recherche dans la School of Education de l’Université de Nottingham. Avant de travailler à l’université, Howard a enseigné dans le secondaire pendant 15 ans.  

Ses travaux de recherche portent sur le travail des enseignants, le professionnalisme des enseignants, les syndicats d’enseignants, les relations professionnelles dans le secteur de l’éducation et les politiques d’éducation avec un intérêt particulier pour les questions de réforme globale et de privatisation. 

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